TCL李東生：國際化企業(yè)需要敢為天下先
TCL李東生：國際化企業(yè)需要敢為天下先
LCD液晶屏專家指出對外開放讓中國和世界的第一次真正的相遇，外面的世界吸引著意氣風(fēng)發(fā)的年輕人。作為恢復(fù)高考后的幸運(yùn)兒，彼時(shí)剛剛畢業(yè)的現(xiàn)任TCL集團(tuán)董事長、CEO李東生擔(dān)任廣東省惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部主任，與國際跨國集團(tuán)公司密集接觸。李東生工作伊始的積累，為TCL的成長埋下伏筆——TCL注定將成為一家國際化的企業(yè)。
2002年 TCL邁出了國際化的第一步，820萬歐元并購德國施耐德，成為在當(dāng)?shù)氐牡谝患抑袊圃炱髽I(yè)。2004年，李東生先后整合法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門。由此，李東生被業(yè)界稱為中國國際化的“一代宗師”。
歷史總是驚人的相似，華星光電投建11代液晶面板生產(chǎn)線的消息甫一出爐，和十幾年前一樣，全世界的媒體都再次聚焦到TCL這家中國企業(yè)和其旗下的華星光電身上。盡管在半導(dǎo)體顯示行業(yè)，華星光電尚屬新生代企業(yè)，但并不妨礙企業(yè)的發(fā)展速度。
“耗資465億”“全世界第一條11代生產(chǎn)線”“全球最高世代線”。這些關(guān)鍵詞對于剛剛進(jìn)入面板產(chǎn)業(yè)不足5年的華星光電和母公司TCL集團(tuán)而言，確實(shí)意味著進(jìn)階，也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)。前車之鑒，夏普2010年首發(fā)進(jìn)入10代線領(lǐng)域，不過由于下游的出海口尚未打開、供過于求的局面一直未能改善。
李東生此次進(jìn)入11代線市場，和12年前并購湯姆遜一樣，敢為天下先。當(dāng)時(shí)的“敢死隊(duì)長”經(jīng)歷了之后的陣痛和重生。此次的11代線再次全球首發(fā)，又會(huì)給TCL集團(tuán)帶來何種機(jī)遇和挑戰(zhàn)? 為此，TCL集團(tuán)董事長、CEO李東生接受了《中國經(jīng)營報(bào)》記者的專訪。
兩大產(chǎn)業(yè)側(cè)重有異
《中國經(jīng)營報(bào)》：TCL上馬的11代線，目前在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)僮罡呤来�，TCL此舉“敢為天下先”，不過考慮到之前日本夏普10代線有開工率不足，下游需求不穩(wěn)定的狀況。你認(rèn)為到了2019年7月，11代線產(chǎn)出之際，隨著大尺寸電視普及，下游出海口會(huì)不會(huì)完全打開?
李東生：近年來，液晶電視一直向著更大尺寸、更高分辨率方向發(fā)展。全球市場已經(jīng)看到了主流電視尺寸的變化，對大尺寸電視機(jī)的需求預(yù)計(jì)將以每年超過20%的速度增長。華星光電11代線一旦量產(chǎn)，將使TCL在大尺寸液晶電視面板上的產(chǎn)品組合更加豐富。
關(guān)于11代線的建立，是TCL立足于未來市場競爭的基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略。從目前的國際競爭體系來看。中國在上游產(chǎn)業(yè)的規(guī)模還與國際標(biāo)桿企業(yè)存在差距。因此，我們需要以前瞻性的視野，著眼于市場需求趨勢，在上游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局，并提升制造能力。
《中國經(jīng)營報(bào)》：TCL不斷壯大上游產(chǎn)業(yè)(華星光電)，可能意味著未來華星光電將成為第一主業(yè)，而近年來盈利狀況不佳的多媒體也將逐步在集團(tuán)內(nèi)部邊緣化，對此你有什麼回應(yīng)?
李東生：集團(tuán)對兩大產(chǎn)業(yè)側(cè)重有異，但兩大產(chǎn)業(yè)都非常重要。華星光電作為TCL掌控上游競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)話語權(quán)的核心產(chǎn)業(yè)，是TCL從整體產(chǎn)業(yè)上游提升競爭力的關(guān)鍵，華星光電同時(shí)也是TCL進(jìn)行基礎(chǔ)性與前瞻性技術(shù)研發(fā)的重要環(huán)節(jié)。華星光電的良好發(fā)展，將更有利對多媒體、通訊等下游產(chǎn)業(yè)開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品提供支持。另一方面，TCL更注重打造產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢， 提升整體優(yōu)勢。
從中國制造業(yè)發(fā)展的角度來看，“中國制造業(yè)”的發(fā)展需要具備掌控產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。華星光電的建立以及不斷發(fā)展，使TCL乃至中國整體行業(yè)，提升了話語權(quán)及競爭能力。同時(shí)，也使公司下游產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)獲得了更有力的支持。未來，TCL仍將持續(xù)注重全產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以創(chuàng)新為核心驅(qū)動(dòng)力，加強(qiáng)上、中、下各產(chǎn)業(yè)在研發(fā)與制造能力方面的提升。
《中國經(jīng)營報(bào)》：TCL上馬11代 線，未來的產(chǎn)品將輻射全球市場，為全球的整機(jī)企業(yè)提供大尺寸面板。這與2004年并購湯姆遜均是業(yè)內(nèi)開先河之舉，對此，TCL覺得兩筆戰(zhàn)略投資的異同點(diǎn)在哪裡，能否從公司目前的實(shí)力角度和宏觀經(jīng)濟(jì)層面做出解釋?
李東生：從企業(yè)角度：兩者均奠定了TCL的領(lǐng)先優(yōu)勢。作為中國制造業(yè)國際化發(fā)展的先行者，TCL在2004年成功收購湯姆遜與阿爾卡特，為企業(yè)的國際化發(fā)展奠定了強(qiáng)大基礎(chǔ)。通過有效積累技術(shù)專利，以及海外運(yùn)營渠道，使TCL快速打開了歐美等發(fā)達(dá)市場，促使TCL的國際化發(fā)展更為順利。TCL的海外業(yè)績，証明了這一點(diǎn)：2015年，TCL全年收入超過千億，海外收入佔(zhàn)比連續(xù)第二年接近50%。未來，TCL海外增長的速度將超過國內(nèi)。作為中國業(yè)內(nèi)唯一具有垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的企業(yè)，TCL擺脫了核心技術(shù)受制于人的問題，更有力地掌握了企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。
從宏觀角度，兩者均對中國制造發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。TCL收購湯姆遜、阿爾卡特等國際公司，首先，為中國企業(yè)制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略，提供了良好的戰(zhàn)略參考與經(jīng)驗(yàn)。在國際化發(fā)展進(jìn)程中，TCL借助收購，實(shí)施“扎根當(dāng)?shù)匕l(fā)展”的策略，一方面，借助收購的資產(chǎn)，有效地在全球建立起先進(jìn)的工業(yè)與研發(fā)基地，使TCL在全球的影響力越加深遠(yuǎn)。
標(biāo)桿學(xué)習(xí)，辨識優(yōu)劣
《中國經(jīng)營報(bào)》：你經(jīng)常提及三星，在《鷹的重生》一書中也提到“三星是值得TCL學(xué)習(xí)的老師”，近年來，在全世界科技企業(yè)中三星速度，令行業(yè)側(cè)目。和三星相比，TCL集團(tuán)的優(yōu)勢和劣勢在哪裡，持續(xù)成長和持續(xù)品牌化的基因和三星有什麼類似?
李東生：三星是過去十年發(fā)展最快的綜合性企業(yè)，伴隨著日系企業(yè)在全球市場的萎縮，三星高歌猛進(jìn)。日資企業(yè)的市場份額相當(dāng)一部分被韓系企業(yè)獲得，其代表就是三星。三星成功之處在于戰(zhàn)略清晰、高標(biāo)淮、嚴(yán)要求。三星并非每個(gè)產(chǎn)業(yè)都做到全球第一，但目標(biāo)越高，動(dòng)力越大。在戰(zhàn)略資源布局上目標(biāo)清晰。三星最早部署半導(dǎo)體的時(shí)候落后于美國企業(yè)，甚至落后于中國臺(tái)灣的企業(yè)。盡管布局晚，但投入大。在經(jīng)營最困難的時(shí)候，三星都沒有放棄此業(yè)務(wù)板塊，現(xiàn)在三星成為全球半導(dǎo)體的翹楚。此外，三星整個(gè)系統(tǒng)的執(zhí)行力很強(qiáng)。強(qiáng)效的績效考核和嚴(yán)苛淘汰方式，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。
TCL作為新興的企業(yè)和三星有差距，但作為比它規(guī)模小的企業(yè)，會(huì)有更好的速度和效率，而且能更好地對市場需求作出響應(yīng)和糾錯(cuò)。另外一個(gè)優(yōu)勢在于，三星成長沒有一個(gè)國內(nèi)市場的支持，作為中國企業(yè)，有國內(nèi)市場的支持，這也是比三星有優(yōu)勢的地方。
《中國經(jīng)營報(bào)》：三星作為家族企業(yè)，接盤人主要採用傳承的方式，TCL集團(tuán)經(jīng)歷35年的成長，也面臨著創(chuàng)始人退休，接班人遴選的問題，對此你有什麼樣的規(guī)劃?
李東生：TCL集團(tuán)是上市公司，不存在傳承問題。目前TCL集團(tuán)採取的是領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制的方式，集團(tuán)除了董事會(huì)外，還有執(zhí)委會(huì)。公司的人才培養(yǎng)有比較完善的計(jì)劃，架構(gòu)了“鷹系”、“新任系”和“高潛人才系”三條人才培養(yǎng)體系。其中極具特色的“鷹系列人才培養(yǎng)計(jì)劃”包含面向高層管理者的“雄鷹工程”， 面向中層管理者的“精鷹工程”，面向基層經(jīng)理人員的“飛鷹工程”，以及面向剛?cè)肼毚髮W(xué)生的“雛鷹工程”，通過一系列的培訓(xùn)活動(dòng)，提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。
近年來，集團(tuán)選派到一些管理干部去國內(nèi)外好的商業(yè)學(xué)院學(xué)習(xí)，還有高管班組成學(xué)習(xí)聯(lián)盟。不斷學(xué)習(xí)加之工作積累，優(yōu)秀的接盤人就會(huì)自然出現(xiàn)。高管的權(quán)力來自董事會(huì)，但管理威信一定要靠自己。我堅(jiān)信新一代一定比老一代更出色，這是一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的基本規(guī)則。
產(chǎn)業(yè)鏈的不確定性
《中國經(jīng)營報(bào)》：上半年年報(bào)中提及TCL集團(tuán)創(chuàng)立兩隻百億元規(guī)模的并購基金。專門的產(chǎn)業(yè)并購基金從業(yè)者曾經(jīng)對媒體表示“做創(chuàng)投基金，一定要有看穿未來的能力”。你曾表示，并購基金一定會(huì)聚焦到TMT領(lǐng)域，工業(yè)4.0領(lǐng)域。這也可能成為TCL集團(tuán)重要的贏利點(diǎn)，那如何才能具備“看穿未來的能力”，預(yù)測產(chǎn)業(yè)鏈上的不確定性?
李東生：做工業(yè)的總會(huì)面臨不確定性，一切都在變化中。相信沒有人能夠絕對地看穿未來。企業(yè)要做的是在變化中做出調(diào)整。2016年TCL集團(tuán)建立兩個(gè)產(chǎn)業(yè)并購基金，主要目的是推動(dòng)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投入的力度都是很大的，近兩年企業(yè)的并購資金動(dòng)輒都是10億美元的數(shù)量級。這種并購項(xiàng)目單靠企業(yè)自己的資源不夠，并購基金的成立會(huì)產(chǎn)生杠桿效應(yīng)，把自身資源放大。目前TCL的兩隻百億基金，其中一隻TCL出資10億元，紫光出資10億元，另外80億元是其他企業(yè)投資。和長江產(chǎn)業(yè)基金合作也是一樣。
《中國經(jīng)營報(bào)》：現(xiàn)在量子點(diǎn)產(chǎn)業(yè)對韓國的OLED產(chǎn)業(yè)造成很強(qiáng)大的沖擊，QUHD 量子點(diǎn)技術(shù)會(huì)不會(huì)改變現(xiàn)在面板產(chǎn)業(yè)的格局?
李東生：現(xiàn)在彩電顯示主流技術(shù)還是液晶顯示技術(shù)，在此技術(shù)結(jié)構(gòu)之下派生很多新的技術(shù)，包括最新的量子點(diǎn)技術(shù)，它的基本就是薄膜晶體管技術(shù)。
LG Display(以下簡稱“LGD”)一直堅(jiān)持做OLED，成為目前全球僅有大尺寸OLED生產(chǎn)企業(yè)。LGD的工藝沒有之前三星的OLED那麼復(fù)雜，當(dāng)然也就損失了一些效果，例如，色彩飽和度等。
量子點(diǎn)技術(shù)主要是改善色彩飽和度，這一點(diǎn)是OLED相對傳統(tǒng)TFT有一個(gè)優(yōu)勢的地方，我們通過量子點(diǎn)技術(shù)，它是能夠讓色飽和度達(dá)到，甚至有些指標(biāo)超過OLED的水平，但是它的成本大大低于OLED，這樣從產(chǎn)品的性能和價(jià)格來比，它和OLED比，就有一個(gè)明顯的優(yōu)勢。
在目前這個(gè)階段，我們認(rèn)為量子點(diǎn)技術(shù)是完全可以超越現(xiàn)在的OLED的技術(shù)。未來如果我們能夠用印刷顯示的方式做OLED，會(huì)是革命性的。我們正在密切關(guān)注。為了這一點(diǎn)，我們已經(jīng)通過一些基金和自己直接投資上游做印刷顯示的設(shè)備公司，我們在美國投了幾千萬美元，我們認(rèn)為印刷顯示技術(shù)假以時(shí)日可以成功。
《中國經(jīng)營報(bào)》：從2016年上半年年報(bào)開始，TCL集團(tuán)金融業(yè)務(wù)表現(xiàn)得非常好，僅次于華星光電，增長幅度接近四成，成為公司主要利潤來源。TCL在2005年成立了財(cái)務(wù)公司，2006年也獲得財(cái)務(wù)牌照，金融業(yè)務(wù)對于TCL集團(tuán)還是很重要的。不過即便金融業(yè)務(wù)勢頭迅猛，你的投資仍然偏重實(shí)業(yè)領(lǐng)域。如何理解這樣的戰(zhàn)略布局。你覺得工業(yè)對于整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的意義是什麼?
李東生：實(shí)業(yè)在中國的重要性是由當(dāng)今整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定的，中國是一個(gè)13億人口的大國，注定中國整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一定是建立在強(qiáng)大的實(shí)業(yè)基礎(chǔ)。實(shí)體經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，是有形的。13億人口，基本有形的東西需求量是很大的。所以對中國來講，若是本國不能提供這些產(chǎn)品，全都依靠進(jìn)口，中國的經(jīng)濟(jì)就會(huì)出現(xiàn)傾斜。
實(shí)體經(jīng)濟(jì)是對外貿(mào)易基礎(chǔ)，中國經(jīng)濟(jì)之所以能夠穩(wěn)定地成長，很重要一點(diǎn)，是多年來的對外貿(mào)易順差。為對外貿(mào)易順差做出貢獻(xiàn)最大的就是工業(yè)產(chǎn)品出口。
對于中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)來講也面臨很大的挑戰(zhàn)，勞動(dòng)力收入的提高造成了工業(yè)成本的上升�？傮w而言，這是，對實(shí)業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)。如何更好地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高自動(dòng)、智能設(shè)備的普及率。勞動(dòng)力成本的上升意味著企業(yè)需進(jìn)行產(chǎn)品的升級。
深度 聆聽內(nèi)心的聲音和科技的訊號
2000年的夏天，經(jīng)濟(jì)學(xué)家埃德·亞德尼將新時(shí)代的人分為兩類——向前看的野營者和向后看的大眾。他認(rèn)為，前一類人認(rèn)為數(shù)字技術(shù)革命正在將經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化為新經(jīng)濟(jì)，而后一類人則把新經(jīng)濟(jì)當(dāng)做騙局。
李東生無疑是前一種人，2004年收購湯姆遜，12年后再吃螃蟹，發(fā)力面板11代線。投資界有句名言，將錢花在不需要、買不起的東西上，是不會(huì)讓人變得富有的。李東生不斷嘗試新模式，每每出手，總有給外界“舉不驚人死不休”的感覺，總不免被扣上好高騖遠(yuǎn)的帽子。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對于希望帶領(lǐng)一批人“先富起來”的企業(yè)家而言，流行公式是“信息=財(cái)富”。而信息則源于讀過的書，和行過的路。1977年冬恢復(fù)的高考制度，標(biāo)志著一個(gè)國家和時(shí)代的拐點(diǎn)。李東生成為享受“拐點(diǎn)紅利”的第一批人。因?yàn)榍髮W(xué)經(jīng)歷和工作機(jī)會(huì)，外部世界為李東生打開了一扇窗，讓其意識到了差距，而后樹立了實(shí)業(yè)報(bào)國的意識。之后李東生帶領(lǐng)大家掙脫國內(nèi)市場的束縛，為中國的實(shí)業(yè)發(fā)展提供了新的思路。
不過由于2004年的國際化，這位一度被全亞洲視為最優(yōu)秀的中生代企業(yè)家之后曾被評為“最差的CEO”。在《鷹的重生》中，李東生說，此時(shí)鷹隻有兩種選擇，要麼等死，要麼經(jīng)歷一個(gè)痛苦的更新的過程。而在採訪過程中，李東生告訴記者，實(shí)際上當(dāng)時(shí)心理壓力極大，但是隻有慢慢梳理，追根溯源問題的原因，才能解決問題，舒緩壓力。
如今，互聯(lián)網(wǎng)洪流洶涌澎拜、不斷沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)，李東生的“實(shí)業(yè)報(bào)國”究竟是一個(gè)傳統(tǒng)業(yè)者維護(hù)尊嚴(yán)的外交辭令，還是一位言語謹(jǐn)慎者源于事實(shí)的內(nèi)心篤定?隻有經(jīng)歷過痛苦的人，才珍視經(jīng)歷的寶貴，才明白選擇的意義、才能真正聆聽到內(nèi)心的聲音和科技的訊號。李東生將此稱為沉沒成本，付出越多，感情越多。
老板秘籍
到2019年7月，11代線產(chǎn)出之際，隨著大尺寸電視普及，下游出�？跁�(huì)不會(huì)完全打開?
關(guān)于11代線的建立，是TCL立足于未來市場競爭的基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略。從目前的國際競爭體系來看。中國在上游產(chǎn)業(yè)的規(guī)模還與國際標(biāo)桿企業(yè)存在差距。因此，我們需要以前瞻性的視野，著眼于市場需求趨勢，在上游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局，并提升制造能力。華星光電11代線一旦量產(chǎn)，將使TCL在大尺寸液晶電視面板上的產(chǎn)品組合更加豐富。
TCL集團(tuán)經(jīng)歷35年的成長，也面臨著創(chuàng)始人退休，接班人遴選的問題，對此你有什麼樣的規(guī)劃?
TCL集團(tuán)是上市公司，不存在傳承問題。目前TCL集團(tuán)採取的是領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制的方式，集團(tuán)除了董事會(huì)外，還有執(zhí)委會(huì)。公司的人才培養(yǎng)有比較完善的計(jì)劃，架構(gòu)了“鷹系”“新任系”和“高潛人才系”三條人才培養(yǎng)體系。其中極具特色的“鷹系列人才培養(yǎng)計(jì)劃”包含面向高層管理者的“雄鷹工程”， 面向中層管理者的“精鷹工程”，面向基層經(jīng)理人員的“飛鷹工程”，以及面向剛?cè)肼毚髮W(xué)生的“雛鷹工程”，通過一系列的培訓(xùn)活動(dòng)，提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。
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